ŻONGLERKA I ZMAGANIA Z MARKAMI WŁASNYMI
Ford nie jest siecią supermarketów, nie sprzedaje luksusowych czekoladek ani nie oferuje tanich pieluch pod marką własną. Zmagali się jednak z bardzo ciekawym przypadkiem posiadania zarówno produktów "premium", jak i "basic" pod jedną dużą marką parasolową. Mieszając marki z górnej i dolnej półki, można także doprowadzić do pomieszania postrzegania wizerunku marki. To nie zawsze kończy się dobrze.
Ford wiedział, że ich wizerunek marki produkującej samochody klasy podstawowej i średniej nie pomoże im we wprowadzeniu na rynek samochodów luksusowych pod własną marką. Volkswagen spróbował to zrobić mimo wszystko - z Phaetonem w 2002 roku - i poniósł sromotną porażkę.
Ford, który już od lat 80. chciał kupić luksusową markę, w 1999 roku przejął brytyjską i bardzo luksusową markę Jaguar. To stworzyło im świetną okazję nie tylko do poprawy ówczesnej, dosyć słabej jakości Jaguara, ale także do wzmocnienia wizerunku marki Ford. Zrobili dobrą robotę, jeśli chodzi o poprawę jakości, ale nie udało się z tym ostatnim. Co poszło nie tak?
Mogli wziąć silnik marki Jaguar i umieścić go w najdroższym modelu Forda w celu poprawy ogólnego wizerunku Forda. Zamiast tego, erodowali wizerunek Jaguara – stały się mniejsze i tańsze, a kiedy otwierało się maskę Jaguara, widać było logo Forda, wszędzie. Nowe Jaguary były Fordami w przebraniu. To zraniło wizerunek Jaguara jako marki luksusowej i w ciągu dekady sprzedali Jaguara indyjskiej Tata Group.
Jeśli nie jesteś Fordem, ale siecią supermarketów z podstawowymi, średnimi cenami i produktami premium w swoim portfelu, prawdopodobnie chcesz stworzyć markę własną. Konsumenci generalnie chcą dobrych produktów za niskie ceny. Ale jakie podejście przyjąć, gdy jest się dyskontem? Co zrobić, gdy nie jest się dyskontem?
Przyjrzyjmy się największemu polskiemu dyskontowi Biedronka i największej holenderskiej sieci supermarketów Albert Heijn. Oba te sklepy to historie sukcesu - Albert Heijn jest firmą rodzinną od 1887 roku, a Biedronka została przejęta przez Jerónimo Martins w 1997 roku i od tego czasu stale się rozwija i doskonali.
Oba te przedsiębiorstwa mają bardzo różne podejście do swoich marek własnych, co ma związek z ich wizerunkiem.
Myśląc o Biedronce w latach 90-tych, wyobrażamy sobie niskobudżetowego konsumenta z małej miejscowości, przeszukującego półki w poszukiwaniu tanich produktów, zazwyczaj niskiej jakości. Dziś wygląda to zupełnie inaczej - mimo że Biedronka jest dyskontem, w sklepie Biedronki w ekskluzywnej dzielnicy "Mordor" w Warszawie można spotkać yuppies szukających dobrego wina. Albert Heijn, nie dyskont, jest ikoną w Holandii. Mimo, że jest droższy od lokalnych konkurentów, takich jak Dirk, Jumbo czy Plus, odwiedzają go w zasadzie wszyscy - od świeżo upieczonych studentów po najlepiej zarabiających menedżerów.
Różne rynki, różne podejścia
Biedronka jest ostrożna w używaniu swojego logo na produktach marki własnej, podczas gdy branding z logo Albert Heijn jest bardzo silnie obecny. Biedronka stosuje falę nazw własnych, które funkcjonują wyłącznie w jej sklepach, ale nie wyglądają i nie brzmią jak Biedronka. Jedyne produkty, na których widnieje ich nazwa, to produkty z linii premium, wykorzystujące zmienione, ekskluzywnie wyglądające logo w kolorze złotym na czarnym. Idąc o krok dalej, w ramach projektu pilotażowego otworzyli nawet kilka sklepów Biedronka Premium w centrach handlowych w większych miastach, zwiększyli ilość droższych produktów w sklepach i pozbyli się znanego hasła reklamowego "Codziennie niskie ceny". Efekt? Raport OC&C Strategy Consultants z 2020 roku pokazuje nam, że Biedronka znacząco spadła w rankingu "najlepszych polskich sieci supermarketów" w oczach polskich konsumentów, którzy uważają, że "najlepsze" oznacza "najniższe ceny".
Czy zatem ich strategia zawodzi? Nie sądzę. Polski konsument w ciągu ostatniej dekady bardzo dynamicznie się bogacił. Tam, gdzie tracą konsumentów na rzecz innych dyskontów, zyskują nowych, którzy mają więcej pieniędzy do wydania.
Albert Heijn może być pierwszą siecią, która wpadła na pomysł marki własnej; mieli swoje "własne" produkty już w 1910 r., kiedy nikt jeszcze nie używał takich pojęć jak "marki A" czy "marki własne". Przez dziesięciolecia ich strategia marki własnej rozwijała się i dostosowywała do zmieniających się trendów i wyzwań ekonomicznych. W latach 80-tych, kiedy ludzie mieli znacznie mniej pieniędzy do wydania niż dziś, produkty marek własnych były dobrym sposobem na zaoszczędzenie pieniędzy w budżecie na zakupy, ale kosztem jakości. Dziś, jeśli zapytać klientów Albert Heijn, to zapewne powiedzą, że produkty marek domowych są nieco tańsze, ale niewiele ustępują lub nawet są na tym samym poziomie, jeśli chodzi o jakość - w porównaniu do marek A.
Patrząc na Biedronkę i Alberta Heijna, ich ciągły sukces jest z pewnością częściowo oparty na strategii marki własnej oraz zdolności do adaptacji i zmian.
Może ciekawiej jest przyjrzeć się sieciom supermarketów, które w Polsce poniosły porażkę. Tesco miało silną obecność produktów pod markami własnymi, od Value do Finest. Real miał swoją budżetową markę Tip. I tu pojawia się prawdziwa komplikacja: marki własne wpływają na postrzeganie jakości marki-matki.
Po jednym kęsie tabliczki czekolady Tesco Value, zapakowanej w opakowanie, które wyglądało dość marnie, a smakowało tak, jakby było zrobione bez użycia kakao, na zawsze mogło utkwić w głowie fałszywe wyobrażenie, że wino Tesco Finest jest zrobione bez użycia winogron. Podobnie jak w przypadku Forda i Jaguara, wizerunek gorszego produktu ciągnął w dół wizerunek produktu premium.
Jak widać na przykładzie Reala, jest to realne, potencjalne niebezpieczeństwo. Real robił wszystko, aby wszystko w jego sklepach wyglądało tanio. Krzykliwe banery w agresywnych kolorach; opakowania pod marką własną "Tip", komunikujące raczej gorszą jakość niż niską cenę. Do tego stopnia starali się wyglądać tanio, że w 2010 roku opublikowali wewnętrzny raport, z którego wynikało, że osoby mieszkające w pobliżu sklepów Real w Polsce pokonywały dodatkowe kilometry do konkurencji, aby tylko uniknąć konieczności odwiedzenia sklepu Real: ogólne doświadczenie zakupowe w sklepach Real było przygnębiające. Zamiast przystosować się do nowej strategii, Real trzymał się swojej wizji taniości, aż do całkowitego zniknięcia marki Real w 2020 roku.
Wydaje się, że zarówno Tesco, jak i Real po prostu skopiowały strategię i politykę marki własnej z ojczyzny - odpowiednio Wielkiej Brytanii i Niemiec - nie czując potrzeby wprowadzania istotnych zmian, gdy wchodzą na tak odmienny rynek jak polski. Brak adaptacji do zmieniających się trendów i klimatu gospodarczego sprawi, że Twoja marka ostatecznie będzie wyglądała na zacofaną, a konsumenci odniosą wrażenie, że o nich nie dbasz. Konsumenci ukarzą Cię, ignorując Cię.
Nieatrakcyjne opakowania kształtują wizerunek niskiej jakości.
Opakowania o wyglądzie premium zmienią postrzeganie ceny. Logicznie rzecz biorąc, jeśli jesteś dyskontem i chcesz, aby Twój wizerunek odpowiadał temu opisowi, w asortymencie marki własnej będziesz wybierał tylko produkty ze średniej półki cenowej i ekonomiczne. Jeśli nie jest się dyskontem, można rozważyć wybór produktów ze średniej i wyższej półki cenowej i zapomnieć o produktach budżetowych.
Zrozumiałe jest, że jako supermarket chcesz, aby jak najwięcej konsumentów odwiedzało Twoje sklepy. Ale "Przyjaciel każdego człowieka jest przyjacielem każdego człowieka" - powiedział Cyceron. Trudno jest zadowolić wszystkich. I właśnie widzimy, jak sieci supermarketów w Polsce "walczą i żonglują" swoim wizerunkiem, swoimi markami własnymi. Polska jest wciąż bardzo dynamicznym rynkiem, który zmusza marki do ciągłego nadążania za zmieniającymi się potrzebami i preferencjami polskiego konsumenta. Te dynamiczne zmiany sprawiają, że opakowania muszą regularnie zmieniać swój wygląd i charakter, a w GreenCat, gdzie między innymi uwielbiamy projektować opakowania, bardzo nas to cieszy!
